jueves, 25 de febrero de 2010

CUADRANTE DE FLUJO DE DINERO

CUADRANTE DE FLUJO DE DINERO

E= Empleados=95% gente, 5% riqueza= "TIEMPO POR DINERO"

A = Autoempleados =(doctores, ingenieros, licenciados, etc.)= "CONOCIMIENTO POR DINERO"

D= Dueños de negocios = 5% gente, 95% riqueza = APALANCAMIENTO

I = Inversion=

  1. ¿que existe en un mercado en expancion enorme?
  2. producto unico
  3. momento correcto (TENDENCIAS)
PLANEACION

La planeacion requiere planeacion, el responsable se realizar la planeacion es el directivo de mas alto mando conjuntamente con su equipo de trabajo e involucrando a todo el personal desde su area de trabajo.

La planeacion se divide en dos:

Tadicional

  1. Maneja variables contables (producto, precio, presupuesto)
  2. consideraciones de un mercado (estable y bien definido)
  3. toma en cuenta pocos receptores (cliente, publico)
  4. busca popularizar un producto
  5. estima que hay continuidad en el mercado, producto, tecnologia, practicas comerciales
Estrategica

  1. segmenta el mercado (variable demografica, psicologica)
  2. toma en cuenta varios receptores (publico en general, cliente, sindicatos, instituciones de gobierno, instituciones financieras)
  3. persiguen posicionamiento en le mercado y imagen corporativa que respalde el producto o servicio transitorio o combiante.
  4. toma en cuenta el marco de operaciones de un mercado y debe definir la apricion de nuevos productos, tecnicas, productos sustitutos
  5. vatriaciones existentes no controlables responde a gobierno = variables controlables
  6. tomando en cuenta ¿quienes somos?, ¿a donde vamos?, ¿a donde queremos llegar?

MODELO BIASCA

MODELO BIASCA

No existe organización en el mundo que no esté haciendo algún esfuerzo por mejorar. Esto ocurre en una universidad, un hotel, una mina, una fábrica, una empresa agrícola o las empresas estatales de Vietnam. En muchos casos los cambios son forzados y de gran magnitud. En otros son ocasionados por el entusiasmo en la nueva tecnología, en la esperanza de que una nueva adquisición, fusión o alianza mejore la situación competitiva. Sin embargo, la realidad muestra que gran parte de estos cambios no tienen éxito. ¿Los fracasos impiden los nuevos cambios? No: por ejemplo nunca hubo tantas fusiones y adquisiciones en el mundo como en el año 2000. Todos sabemos que más del 50% de ellas no darán resultados satisfactorios.

La complejidad del tema del cambio empresario se ha puesto en evidencia a partir de las innumerables empresas que lo han tenido que enfrentar y por los dispares resultados obtenidos. En la mayoría de los casos no es obvio cuál es el problema, cuál es la mejor solución, ni cuál es la mejor forma de llevarla a cabo.

Distintas investigaciones muestran que la vida promedio de las empresas es baja y las revistas de negocios muestran continuamente casos de empresas con resultados no satisfactorios. Esto no es casualidad: las empresas no siempre evalúan bien su deterioro competitivo y usan fórmulas que, a veces, no son eficaces. Aún con el apoyo de los mejores consultores, las empresas se equivocan. Existen numerosas oportunidades de mejora, aún en las empresas exitosas.
Cómo se señaló, el interés por el tema es alto y creciente. Nuevos libros y artículos aparecen constantemente. Hay una apabullante cantidad de información en Internet. El conocimiento acumulado aumenta y poco a poco va quedando claro qué hacer y qué no hacer.

Análisis. ¿Somos competitivos?
Se busca responder a las preguntas ¿Cuál es la brecha competitiva que nos separa de los mejores? ¿Cuánto cambio necesitamos? ¿Cuánto tiempo tenemos para concretar las principales propuestas? Se propone una metodología para determinar la posición competitiva de la empresa, haciendo énfasis en el análisis de contexto, la estrategia, la estructura y ciertos aspectos internos, enriqueciendo la descripción con experiencias del autor. ¿Entre los extremos de empresa exitosa u empresa en crisis, dónde están la s empresas cementeras mexicanas APASCO y CEMEX? ¿Cuál de las dos es más competitiva? Por qué Mc Donald’s no está teniendo buenos resultados? (es la comida que ofrece, el servicio al cliente, la limpieza u otras razones?). La determinación de la posición competitiva define luego el tipo de propuestas de mejora que se precisan y la manera en que estas propuestas se convierten en los hechos concretos que mejoran los resultados de la empresa. El enfoque es original y no es una contribución menor al problema de que abundan las organizaciones en las que abundan las organizaciones en las que hay fuertes discrepancias sobre qué hay que hacer, por que se parte de diferentes diagnósticos. Este libro tiene 500 ejemplos de empresas de 45 países.

Ideas. ¿Qué propuestas tenemos?
La “prescripción” variará según el diagnóstico. Para empresas con aguda falta de competitividad, los remedios (propuestas de mejora) serán diferentes que para las empresas competitivas. Si tenemos exceso de peso… cuál es la recomendación?
La transformación puede verse como un conjunto de proyectos, que pueden agruparse en categorías generales: reestructuración física (concentrar las oficinas y fábricas en un sólo lugar) y organizativa (disminuir los niveles en la organización), replanteo estratégico (expandirse geográficamente, hacer una alianza, cambiar una línea de productos), cambios en la gestión y recursos humanos (empezar a usar remuneración variable), utilización de tecnología diferente (comercio electrónico), innovación de procesos para incrementar productividad y calidad (utilizar células de producción y modificar el sistema de distribución), modificaciones de estructura legal (incorporar un socio extranjero) y financiera (cambiar la deuda de corto plazo por largo plazo). En el caso de las empresas pequeñas y medianas hay algunos temas que aparecen en forma reiterada (ver “Un Nuevo Sistema de Gestión para lograr PYMES de Clase Mundial”, Editorial Norma, 2003, segunda edición en imprenta).

Acción. ¿Cómo cambiamos?
El “tratamiento” implica transformar las ideas en hechos concretos. No es fácil, la gente sabe que fumar o comer en exceso son perjudiciales para la salud… pero lo sigue haciendo. El cambio es diferente para empresas en crisis (revolución, cambio discontinuo), que para empresas que sólo desean mantener la posición de privilegio ganada (evolución, cambio continuo). Deben considerarse al menos tres aspectos: las etapas (todo cambio sigue etapas definidas y en cierta secuencia), la forma de modificar el comportamiento individual y organizacional, el deterioro competitivo.
PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD



Una economia competitiva se caracteriza por altas tasas de crecimiento economico y de creacion de empleos bien remunerados . Es necesario adoptar acciones energicas en la materia para asegurar que se aproveche el potencial del pais en todos los ambitos de la actividad economica. Asi mismo buscando un objetivo para potenciar la productividad y competitividad de la economia mexicana para lograr crecimiento economico sostenido y acelerar la creacion de empleos para lograr esto es necesario implementar las siguientes estrategias:


            1. reformas necesarias y traducidas a corto y mediano plazo.
            2. impulsar la tecnologia de alto valor, generar empleos mejor remunerados.
            3. diminuir los coctos de la apertura y operacion de negocios, mejora regulatoria, reduccion de tramites.
            4. plantear condiciones de competencia economica, cambiar los monopolios.
            5. profundizar y facilitar los procesos de investigacion cientifica, incrementar la productividad economica.

            INDUSTRIA DEL CALZADO

            INDUSTRIA DEL CALZADO


            En la actualidad la industria del calzado en Mexico ya no es tan competitiva debido a la falta de innovacion que tienen las organizaciones pero esto tambien se debe a que el gobierno no toma las medidas necesarias para que estas puedan crecer como lo es la falta de reformas para que no entre tanto producto de contrabando el cual la mayoria proviene de China y por esta causa hace que las personas prefieran adquirir los productos procedentes de eeste pais ya que por que no pagan aranceles hacen de este un producto barato pero la mayoria las veces de muy mala calidad y esta es una de las causas por las que nuestro pais no es competitivo en lo que respecta a este sector.

            La industria del calzado en México se trata de una de las industrias tradicionales del país y que se ha visto seriamente afectada por distintos acontecimientos como la crisis de 1982, la de 1994; así como por la entrada en vigor de diversos acuerdos comerciales internacionales en los cuales México forma parte.

            La industria del calzado mexicana fue uno de los sectores productivos del país que más resintieron el proceso de la apertura comercial de México, lo que ocasionó que tanto su capacidad instalada, como su producción disminuyeran de forma significativamente; trayendo como consecuencia la desaparición de varias empresas del ramo, algunas de ellas de gran importancia y renombre como fue Calzado Canadá, compañía que vio como sus utilidades y participación del mercado fueron duramente golpeados, en buena medida por el ingreso de la competencia que significó para esta empresa del calzado hecho en China.

            Sin lugar a dudas la incursión de China en los mercados del mundo entero, ha venido a alterar las condiciones del comercio a nivel mundial en todas las industrias en general, e indudablemente México no ha sido la excepción, ya que las empresas nacionales han resentido la entrada de los productos chinos, caracterizados por tener precios más bajos incluso que los productos hechos en el país.
            VIDEO:
            Espero que les guste .

            Empresas Tradicionales versus Nuevas Empresas Competitivas

            ORGANIZACIONES TRADICIONALES & ORGANIZACIONES COMPETITIVAS





            Para que las organizaciones puedan ser competentes se debe tener productividad y eliminar los procesos largos para sustituirlos por algunos que eliminen tiempo, asi como acondicionar los lugares de trabajo para evitar que los espacios sean mal utilizados, tambien se debe capacitar al personal pero sobre todo el jefe se debe relacionar con el personal de menor rango para que estos no se sientan inferiores y de esa manera lograr la competitividad de la organizacion y esta logre todos sus objetivos de esta forma no se quedaran estancadas como las organizaciones tradicionales a las cuales no les importa la competencia y por eso no se genera innovacion en ellasy de esta manera no pueden ser competitivas.

            Los siguientes 54 puntos son diferencias que existen entre las OT y las OC.


            Todo empresario o directivo debe y necesita imperiosamente, saber si su empresa u organización responde a los cánones tradicionales o ya se encuentra enfocada y encarrilada dentro de las nuevas concepciones. Los paradigmas que hasta hace muy poco sirvieron para hacer negocios y concretar ventajas estratégicas ya han dejado de ser útiles desde hace ya varias décadas, pero hoy ello se hace extensivo a todas las empresas y organizaciones y, no sólo a las que operan a nivel de competencia internacional y están entre las mayores compañías del mundo.



            1. Calidad. En tanto la empresa tradicional privilegia la inspección y la posterior corrección de las partes o productos finales manufacturados, la nueva empresa competitiva da preponderancia a la prevención, con lo cual generan importantes disminuciones en los costos por fallas internas y externas. La empresa tradicional genera los productos mediante sucesivas etapas de ajustes y reacomodamientos, en tanto que las nuevas necesidades marcan claramente la obligación de generar los productos “a la primera”, o sea diseñar y ajustar los procesos, capacitar al personal y generar mecanismos para producir productos sin fallas, no requiriendo para ello correcciones de productos. Lo anterior se debe a que los directivos de las empresas tradicionales ven la calidad sólo como la tarea de detectar fallas, evitando de que éstas lleguen al consumidor. En cambio en la nueva gestión el objetivo es apuntar a la prevención, destinado ello como se dijo anteriormente a la generación de productos y servicios bien a la primera.
            2. Mientas que las entidades tradicionales tienen como paradigma que una mayor calidad implica atenerse a mayores costos, las nuevas organizaciones ven con claridad que una mejora en la calidad es motivo de menores costos. Mejor calidad lleva a una mayor productividad y como consecuencia a menores costos, provocando mayor rentabilidad para la empresa. En tanto se consideraba la necesidad de producir a un nivel de calidad compatible con el menor costo de calidad posible, actualmente se ha demostrado que llegar al Cero Defecto implica lograr el menor costo de calidad, pues lograr ese nivel de calidad genera un fuerte incremento en las ventas.
            3. En tanto la empresa tradicional de occidente está centrada en los resultados a corto plazo, las empresas competitivas centran sus esfuerzos en mejorar de manera continua sus procesos. Es por ello que se dice que las primeras se centran en el corto plazo en tanto que las segundas concentran sus esfuerzos en el largo plazo.
            4. En cuanto a la capacitación del personal y directivos, la empresa tradicional la considera como un gasto en tanto que la nueva concepción la ven como una inversión, por medio de la cual se incrementará el flujo positivo de fondos en el futuro.
            5. En tanto las empresas tradicionales están organizada en torno a funciones, las nuevas empresas competitivas lo hacen en torno a procesos. Por tal motivo las primeras hacen hincapié en la especialización de los obreros y empleados, en tanto que las segundas subrayan la importancia de la polivalencia.
            6. Las empresas tradicionales basan su funcionamiento en la suma de labores individuales. Por el contrario las competitivas basan el esfuerzo en el trabajo en equipo.
            7. El nivel de participación del personal en la gestión marca otra importante diferencia entre un tipo de organizaciones y otras. Unas (las tradicionales) no otorgan o lo hacen de manera muy restringida, en tanto que las otras hacen de ello una herramienta fundamental para la mejora en la productividad y calidad.
            8. En tanto que las viejas formas de administrar requerían al trabajador atenerse a las tareas, en la actualidad se le exige tanto una tarea física como mental. El obrero termina así de dejar su cerebro a la entrada de la empresa cada día.
            9. Tradicionalmente los supervisores son seleccionados en función a sus rendimientos, cuando lo que corresponde, y es lo que actualmente se aconseja, es seleccionar a los mismos en función a sus capacidades de liderazgo y motivación. Así en el primer caso los supervisores se centran en una labor de inspección y comunicación de órdenes, en tanto que en el segundo de los casos se trata de inspirar, motivar, apoyar, coordinar y actuar como facilitador.
            10. En las empresas tradicionales se obstruye sistemáticamente la creatividad, en tanto que en las empresas ultra competitivas se tiende a fomentarla, derribando barreras y motivando al personal a aportar sus ideas e innovaciones, para lo cual no sólo se les capacita, sino que además se le institucionaliza con medios tales como los Círculos de Control de Calidad y el sistema de sugerencias.
            11. En las organizaciones tradicionales no se toma en consideración el comportamiento organizacional, algo que sí se toma muy en cuenta a la hora de administrar las instituciones altamente competitivas.
            12. Mientras las empresas u organismos tradicionales gestionan al personal aplicando la Teoría “X” las nuevas empresas competitivas los hacen bajo la Teoría “Y”. Las primeras consideran a los individuos como perezosos, indolentes, carentes de motivación, para lo cual debe controlarse de cerca su comportamiento y laboriosidad. En tanto la Teoría “Y” considera a los individuos exactamente en el lado opuesto, o sea son personas que buscan trascender a través de sus labores, tiene conciencia de las responsabilidades laborales y desean aplicar sus talentos y creatividades al servicio de la empresa.
            13. Las empresas típicamente tradicionales tienen a directivos que padecen del mal denominado “incapacidad entrenada”, la cual consiste en ver la empresa y su entorno en función a sus diversas formaciones académicas o técnicas. Ello trae falta de fluidez en la comunicación entre los diferentes sectores, y una falta de adaptabilidad de la empresa a la realidad y los cambios, dado que generalmente la empresa adopta un enfoque propio de quién dirige la empresa. Así si el Director General es un Licenciado en Finanzas, no importa cual sea la actividad de la empresa, si la misma sigue un perfil tradicional, la gestión de la empresa girará en función a un pensamiento y análisis de carácter financiero.
            14. Lo expresado anteriormente lleva a que las nuevas organizaciones gestionen las relaciones humanas en la empresa, con todo lo que ello implica en calidad de vida laboral y aumento de la productividad, en tanto que las tradicionales no dan cabida a la necesaria gestión de tales relaciones.
            15. Los trabajadores tienden a satisfacer a sus jefes en los modelos tradicionales de gestión en contraposición a la búsqueda de satisfacer los deseos y necesidades de los clientes internos y externos. En ésta segunda versión, los jefes son los que tienden a servir a los empleados y obreros para que estos cuenten con todos los recursos necesarios para satisfacer plenamente a los clientes.
            16. Dejan las empresas tradicionales totalmente de lado la gestión de la cultura organizacional, en tanto que las segundas hacen un fuerte hincapié en su gestión y desarrollo.
            17. Las empresas tradicionales están enfocadas en la producción y las ventas, en cambio las exigencias del presente y el futuro obligan a las entidades a enfocarse en el consumidor a través del marketing. El hecho de estar las tradicionales enfocadas en la producción, no implica que posean altos niveles de productividad. Ello las lleva a querer incrementar sus utilidades vía un importante incremento de las ventas, cuando en realidad pueden lograr muchos mejores resultados reduciendo los niveles de desperdicios.
            18. En materia de mantenimiento de máquinas, equipos e instalaciones las empresas tradicionales dan preponderancia a una actitud reactiva en el sentido de corregir los problemas a medida que ellos tienen lugar. Por el lado de las organizaciones competitivas la actitud asumida es todo lo contrario, se da preponderancia a prevención y predicción.
            19. En parte debido a los problemas de calidad, como así también a los inconvenientes generados por los elevados tiempos de preparación, el elevado número de averías, la escasa fiabilidad de los proveedores, la organización de los procesos internos, y el poner al máximo la capacidad productiva, lleva a elevados niveles de existencias con bajos niveles de rotación y consecuentemente elevados costos de mantenimiento de inventarios y productos en proceso, lo cual motiva menores niveles de rentabilidad. Como contraparte las empresas altamente competitivas concentran sus esfuerzos en resolver las causas fundamentales que originan la existencia de inventarios de seguridad o inventarios generados por las características propias del proceso, produciendo además bienes en función a la demanda concreta de ellos. Así se identifican las tradicionales como productoras de bienes por “empuje” y las segundas por “arrastre”.
            20. Las empresas tradicionales tienen numerosos proveedores para cada tipo de suministro, aduciendo para ello razones tales cómo: posibles detenciones de la producción debido a averías, falta de insumos, o huelgas de obreros por parte de los proveedores; como así también hacer competir a los proveedores entre sí para mejorar tanto los precios como los servicios. En los nuevos modelos competitivos se tiende a centrar la demanda en oferentes unitarios para cada suministro, haciendo hincapié en la reducción de los costos totales, resultantes ellos no sólo de los precios de los insumos, sino además de la calidad de los mismos, la fiabilidad de las entregas en cuanto a plazos y cantidades, y compromiso de los proveedores en las etapas de diseño de nuevos productos. Además se suelen programar reducciones de costos a largo plazo siguiendo la curva de experiencia.
            21. Las empresas tradicionales tienden a centrar los procesos productivos en los procesos (agrupación de máquinas dedicadas a iguales tareas) en tanto que en los nuevos sistemas productivos los procesos están enfocados a los productos.
            22. Las empresas tradicionales poseen altos tiempos de preparación, razón por la cual producen en series largas que motivan la acumulación de inventarios. Las OC reducen al mínimo o inclusive eliminan los tiempos de preparación con lo cual flexibilizan la producción, generando productos en series cortas dando lugar a menores inventarios.
            23. Producción destinada a bajar costos mediante la plena utilización de las máquinas, equipos y personal para el caso de las organizaciones tradicionales, en contraposición al uso de los recursos en la medida en que la demanda concreta genere dicha necesidad.
            24. Las organizaciones competitivas concentran su esfuerzo en eliminar todos aquellos procesos y actividades generadoras de despilfarros, o lo que es lo mismo no productoras de valor agregado para los clientes. En oposición a ello las organizaciones que no responden al modelo competitivo dan lugar a la existencia y creación de procesos y actividades innecesarios e improductivos.
            25. Los entes de viejo cuño no realizan una labor de mejora continua, mostrando de tal forma una continua perdida de competitividad frente a sus competidores. Las organizaciones imbuidas del nuevo espíritu de gestión hacen de la mejora continua un objetivo estratégico fundamental, lo cual le permite obtener importantes ventajas competitivas.
            26. Las empresas que responden a los viejos modelos de gestión venden los desperdicios a los efectos de recuperar parte de su valor, las nuevas organizaciones concentran su actitud en analizar la razón o causa de tales desperdicios a los efectos de evitar que se vuelvan a generar en el futuro.
            27. En cuanto a la actitud ante el cambio de un tipo y otro de empresas, las primeras (tradicionales) adoptan claramente una actitud reactiva, en cambio las otras gestionan el cambio adoptando una actitud proactiva con la cual no sólo tienden a prever los cambios sino a auto generarlos para hacerse del centro de la escena.
            28. En tanto que los modelos tradicionales de organización tienden a estructurarse en torno a pirámides altas, con tramos de control reducidos, privilegiando la organización vertical con elevado grado de centralidad a la hora de tomar decisiones, las empresas competitivas tienden a mostrar una pirámide organizacional plana, con tramos de control amplios, donde se privilegia la organización horizontal con elevados niveles de descentralización. En los modelos de mayor nivel de competitividad, generalmente representados por las empresas de alta tecnología, la estructura organizacional tiene la estructura o conformación de red.
            29. En cuanto al enfoque piramidal de las organizaciones, en tanto que las empresas tradicionales reflejan una pirámide típica con la base en la parte inferior, implicando ello la característica de una empresa en la cual las órdenes se generan en los estratos superiores, bajando a los niveles inferiores para su puesta en acción. En los nuevos modelos organizacionales la pirámide se muestra invertida queriendo significar con ello que los niveles jerárquicos más elevados de la organización deben servir de apoyo a quienes diariamente deben servir con sus labores a los clientes y consumidores externos de la organización. Este modelo suele también representarse mediante círculos concéntricos en los cuales el centro del círculo lo ocupan los consumidores, ello implica que la organización deben girar en torno a los consumidores y sus servicios.
            30. Las OT (organizaciones tradicionales) tienen un sistema de información centrado en los aspectos financieros, en cambio las OC (organizaciones competitivas) construyen sistemas de información en torno a aspectos financieros, operativos, como así también vinculados a los consumidores, personal y competidores (benchmark).
            31. Las OT tienden a una monopolización de la información en las gerencias y jefaturas a los efectos de incrementar el poder personal de ellas, en las OC la información fluye naturalmente favoreciendo el empowerment.
            32. En las OT se carece de planificación y administración estratégica, en contraposición a las OC en las cuales ellas asumen un rol fundamental.
            33. En las OC se planifica y dirige en torno a valores, visiones y misiones, algo que no ocurre con las OT.
            34. Las OT privilegian el pensamiento mecanicista, lógico-racional, en contraposición a las OC en las cuales se da lugar también el pensamiento lateral, organicista y sistémico.
            35. Las OT carecen de sistema para la resolución de problemas y toma de decisiones. En las OC se utilizan sistemas y métodos encaminados a una mejor resolución de problemas y toma de decisiones.
            36. Las OT no están centradas en la lealtad, en tanto que los nuevos tipos de organización dan a la lealtad de empleados, clientes e inversionistas una importancia crítica.
            37. La auditoría interna se dedica fundamentalmente al control interno y la protección de los rubros financieros tradicionales para el caso de las OT, para el caso de las OC la visión se ve notoriamente ampliada al abarcar también todos aquellos aspectos que tengan implicaciones financieras, sea ello de modo directo o indirecto.
            38. Las OT realizan mayormente auditorías financieras, en cambio las OC efectúan aparte de las antes nombradas también auditorías operativas, de calidad, de productividad, cultural y social.
            39. En las OT los gerentes efectúan sus labores en las oficinas actuando de espalda a las áreas operativas. En las OC los gerentes visitan sistemáticamente el lugar de trabajo tratando de identificar actividades o procesos factibles de mejora; además de mantener un contacto directo con los empleados y trabajadores de primera fila para conocer sus inquietudes y preocupaciones.
            40. Las OT suelen ser organizaciones altamente normatizadas al contrario de las OC las cuales son guiadas por objetivos, favoreciendo con ello un mayor empowerment para los empleados.
            41. Las OT carecen tanto de análisis estadístico como de control estadístico de procesos (SCP), en contraste las OC basan sus análisis, resolución de problemas, toma de decisiones y mejora de procesos en datos estadísticos y control estadístico de procesos.
            42. Las OT sólo poseen un sistema de costos tradicional, en cambio las OC tienen instaurados sistemas como el ABC (Costo Basado en Actividades), Sistemas de Contabilidad Horizontal, Costo Kaizen, y Costo de Mala Calidad (o de Calidad).
            43. En tanto que las OT persiguen como principal objetivo los beneficios en el corto plazo, las OC tratan de lograr el mayor grado de satisfacción para los consumidores incrementando la relación: calidad / precio, y con ello el valor generado para los clientes y consumidores.
            44. Las OT basan la selección de personal muchas veces en el amiguismo o politiquerías internas, al contrario de las nuevas organizaciones las cuales se centran en el análisis de aptitudes y actitudes de los candidatos.
            45. Los presupuestos en las OT se basan en datos históricos, mientras que las OC persiguen con la presupuestación el mejoramiento como objetivo fundamental.
            46. Diseño y desarrollo de productos y procesos en base a la Ingeniería Conjunta es lo que se aprecia en las nuevas empresas competitivas, en contraposición a un trabajo segmentado y por funciones propio de las empresas tradicionales. De tal modo empresas como Toyota logran en menos de 2 años desarrollar un diseño que a la mayoría de las empresas automovilísticas occidentales suele llevarles un promedio de 3 años.
            47. En la actualidad y aún mucho más en el futuro los factores ecológicos constituirán una cuestión fundamental tanto a la hora de concebir los productos y servicios, como a la hora de diseñar y desarrollar los respectivos procesos productivos. Por ello las OC le dan un gran valor y trascendencia a la ecología certificando sus procesos con las normas ISO 14000.
            48. En tanto que las OT producen bienes con carácter masivo y altamente estandarizados, las empresas competitivas tratan de satisfacer los requerimientos de cada individuo o segmento del mercado.
            49. Las empresas de alta competitividad gestionan convenientemente las marcas, algo que no realizan las empresas tradicionales.
            50. Al igual que en el caso anterior, mientras las empresas competitivas gestionan el capital intelectual, las OT no lo realizan.
            51. Las OT no gestionan los riesgos o lo hacen de manera poco sistemática e incompleta. Las OC otorgan a la gestión del riesgo un lugar preferencial a la hora de la toma de decisiones y análisis de situación.
            52. Las empresas competitivas por antonomasia practican el benchmarking de manera sistemática a los efectos de no perder de vista a sus competidores, ni dejar de lado las mejores prácticas que se desarrollan en el mercado.
            53. Las empresas de alta competitividad hacen de la teoría y aplicación práctica de la economía de la empresa, la ingeniería financiera, la logística, la investigación de operaciones y la ingeniería económica, herramientas fundamentales para mejorar su performance. Las OT dejan totalmente de lado éstas materias, con lo cual pierden muchas oportunidades de mejorar la rentabilidad promedio a largo plazo de sus operaciones.
            54. Las empresas altamente competitivas hacen de la utilización de Internet e Intranet un eje fundamental en sus análisis y proyectos estratégicos.


            De una evaluación punto por punto de su empresa en marcha, sabrá Ud. que tan tradicional o competitiva es la misma en cuanto a su gestión. De estar por abrir su negocio podrá tomar en consideración todos los aspectos esenciales para que su empresa sea desde su inicio una empresa altamente competitiva.

            Una empresa tradicional tiene de acuerdo a estudios e investigaciones improductividades que representan de un 25 a 35 por ciento de su facturación. Como promedio utilizan el doble de mano de obra necesaria, cuatro veces mas espacio físico del que utilizan como promedio las empresas competitivas y tienen plazos en sus procesos largamente superiores a las OC.

            La mejor forma de diferenciar una de otras es viéndolas a través de los modelos y parámetros de Alvin Tofler, por cuanto las primeras podemos catalogarlas como organizaciones representativas de la Segunda Ola, en tanto que las segundas son las denominadas organizaciones de la Tercer Ola.

            miércoles, 24 de febrero de 2010

            UNIDAD I INTRODUCCION A LA PLANEACION ETRATEGICA

            UNIDAD I
            INTRODUCCION A LA PLANEACION ESTRATEGICA


            OBJETIVO DE LA UNIDAD :el alumno identificara los antecedentes, objetivos y la estructura de la planeacion estraregica para establecer su importancia en el desarrollo de la organizacion

            cotenido tematico
          1. Ambiente competitivo
          2. fundamentos de la planeacion estrategica

          3. COMPETITIVIDAD


            ¿LA COMPETENCIA ES PRODUCTO DE LA CASUALIDAD O SUERGE DE MANERA EXPONTANEA?

            La competitividad de una organizacion se crea y se mantiene mediante un largo proceso de aprendizaje en donde se da una serie de negociaciones entre grupos colectivos dinamicos que interactuan en lo que es la cultura organizacional


            Grupos colectivos

            • Accionistas
            • Acreedores
            • Clientes
            • Proveedores
            • Directivos
            • Gobierno
            • Sociedad en general

            VENTAJAS COMPARATIVAS


            Se refiere a las abilidades, conocimientos, recursos, ideas, atributos; que posee una organizacion y de las que carece su competencia o que posee en menor medida, que le permite obtener rendimientos superiores a los segundos.



            Factores que influyen en la competitividad
            La competitividad depende especialmente de la calidad e innovacion del producto; del nivel de precios que depende de la productividad y de la inflación diferencial entre países. Existen otros factores que se supone tienen un efecto indirecto sobre la competitividad como la calidad del producto, la cualidad innovativa del mismo, la calidad del servicio o la imagen corporativa del productor.

            LA COMPETITIVIDAD DA LA IDEA DE EXELENCIA EN LOS TERMINOS DE EFICIENCIA Y EFICACIA.


            Dentro de la clase se crearon equipos de trabajo para analisar el tema de competitivida y cada uno de ellos formo las siguientes definiciones:


            EQUIPO 1

            Para nosotros el ser competente significa al cliente mejores productos y mejores precios que la empresa contraria pero sobre todo ser competente se define en saber usar los elementos necesario que tengamos a la mano para ser eficaces logrando los objetivos.

            EQUIPO 2

            Proceso mediante el cual una organizacion busca ser lider a traves de elementos y recursos para ocupar un lugar importante dentro del mercado al que se pertenece.

            EQUIPO 3

            Beneficio sustentable de un negocio o el resultado de una mejora de calida constante y de innovacion tambien es la capacidad ue tiene una empresa de obtener rentabilidad en el mercado en la relacion con sus competidores.

            EQUIPO 4

            Son las estrategias para alcanzar los objetivos con anterioridad por una organizacion o empresa, con base a los elementos con los que cuenta, con la finalidad de posicionarse como lider en un ambito determinado.

            EQUIPO 5

            Es ser mejor que los demas, buscando fortalezas en nuestro trabajo innovandodia con dia, ofreciendo exelente calidad con el fin de posicionarnos como lideres en el mercado.

            EQUIPO 6

            Es el resultado que una empresa emplea para desarrollar productos unicos e innovadores que los haga numero uno dentro del mercado asi satisfaciendo las necesidades y deseos del cliente.

            Despues de que cada equipo realizo su definicion se analisaron y se tomaron las ideas principales de cada una de ellas las cuales se unieron y se formo una sola definicion.

            DEFINICION GRUPAL

            ES LA CAPACIDAD QUE TIENE UNA ORGANIZACION PUBLICA O PRIVADA CON FINES DE LUCRO O NO DE MANTENER SISTEMATICAMENTE VENTAJAS COMPETITIVAS QUE PERMITAN ALCANZAR Y MANTENER UNA POSICION EN EL AMBITO SOCIOECONOMICA Y COMERCIA

            Dentro de la lo que se refiere a la competitividad de Mexico como pais ocupa el puesto numero 60 dentro del ranking mundial de competitividad y en lo que respecta a las empresas nacionales solo 18 de las tantas que hay en nuestro pais an logrado entrar en este ranking de la cual la mas competitiva y que se encuentra en la posicion numero 154 es America Movil que se dedica a brindar los servicio de telecomiunicaciones.


            En lo que se dirige este tema entendi que si queremos ser competitivos debemos de obterner los recursos necesarios para lograrlo como lo es la calidad y la inoovacion pero para poder loger esto debemos implementar la productividad para poder ser competitivos dia con dia.


            PLANEACION ESTRATEGICA

            PLANEACION ESTRATEGICA

            Para definir que es la materia se necesita primero saber que es la que es la planeacion estrategica.
            La planeación estratégica es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de éxito cuando se quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto (oposición inteligente). Esto quiere decir que la materia nos da todas las herramientas necesarias para entender lo que sucede en nuestro exterior en cuestion del ambito laboral ya que asi podemos analisar los conflictos que suceden desde un punto de vista externo para que cuando nosotros los alumnos nos encontremos dentro del entorno laboral podamos tomar las desiciones correctas para que la organizacion en la que nos encontremos pueda crecer constantemente, y conjuntamente con el pais puedan lograr ser mas competitivos.
            ESPECTATIVAS DE LA MATERIA
            De la materia espero aprender mucho para que de esta manera podre implementar lo aprendido mas adelante en mi vida laboral pero tambiem en la personal, asi como adquerir todos las habilidades que se me proporcionen para de esa forma poder llegar a posicionarme dentro del area de trabajo como una persona competitiva.