miércoles, 21 de abril de 2010

PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA

PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA


1. Introducción a la Planeación Estratégica

2. Justificación


El ambiente competitivo que existe hoy en día, y el uso constante de Tecnologías de Información basadas en Internet ha llevado a las empresas a desarrollar nuevas estrategias de negocio, para lograr una ventaja competitiva.

3. Datos generales de la empresa

a) Giro:

b) Ubicación:

c) Tamaño:

d) Principales productos y procesos

e) Antecedentes históricos

4. Diagnóstico de la empresa

5. Desarrollo de la Planeación Estratégica


Debido al crecimiento que están teniendo las empresas se considera el siguiente esquema de Planeación Estratégica.

a) Creación de un comité de planeación.

b) Selección de los integrantes en base a sus conocimientos y experiencias.

c) Análisis de los factores internos y externo, que se involucren en dicho proceso.

d) Mayor apoyo a miembros del comité de planeación disminuyendo la dependencia del comité de dirección.


Objetivos del comité de planeación son:


1) Elaborar las estrategias generales que den foco y dirección a todos los esfuerzos e interacciones de la organización.

· Matriz de Mercados / Productos

· Estrategia Comercial

· Estrategia Tecnológica

· Estrategia operacional

· Estrategia humana

· Estrategia financiera

2) Establecer un proceso permanente de planeación estratégica que contenga presupuesto, objetivos funcionales, estrategia de comunicación y direccionamiento y proceso de seguimiento y control.

6. Misión

i.Validacion de los elementos de la mision

1. Cliente

2. Productos o Servicios

3. Mercados

4. Tecnología

5. Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad

6. Filosofía

7. Concepto de sí misma

8. Interés por la imagen pública

9. Interés por los empleados

10. Integración de equipos de trabajo

11. Capacitación interna y externa



7. Visión

8. Valores

9. Política de calidad

10. Identificación de los objetivos y estrategias

OBJETIVOS

11. Análisis o auditoría externa


El proceso para realizar una auditoría externa debe constar con la participación de la mayor cantidad posible de gerentes y empleados.

a) Fuerzas Económicas
b) Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales
c) Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Jurídicas
d) Fuerzas Tecnológicas
e) Fuerzas Competitivas
f) Identificación de Oportunidades y Amenazas
g) Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
h) Ambiente Competitivo de la organización
i) Matriz del Perfil Competitivo ( MPC )

12. Análisis o auditoría Interna

ADMINISTRACIÓN.

¿Usa la empresa conceptos de la administración estratégica?

¿Son los objetivos y las metas de la compañía alcanzables y lo saben todos?

¿Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarquía?

¿Son buenos los gerentes en su autoridad?

¿Es la estructura de la organización apropiada?

¿Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo?

¿Es alto el ánimo de los empleados en general?

¿Es alta la rotación de empleados y el ausentismo?

¿Son efectivos los mecanismos de control?

¿Aplican correctamente el proceso administrativo en el área de mantenimiento?


MARKETING

¿Se realizó un estudio de mercado con fuentes primarias para determinar la DPI?

¿Se realizó un estudio de mercado con fuentes secundarias para determinar la DPI?

¿Existe una demanda Potencial insatisfecha (DPI)?

¿Está en buen posicionamiento la organización frene a sus competidores?

¿Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa?

¿Son confiables los canales presentes de distribución y tienen costos efectivos?

¿Cuenta la empresa con una organización eficaz para las ventas?

¿Son buenos la calidad del producto y el servicio al cliente?

¿Tienen los productos y los servicios precios buenos para la clientela?

¿Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad?


FINANZAS

¿En la liquidez para sus deudas y crecimiento de sus instalaciones están tablas?

¿Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo?

¿Puede la empresa reunir el capital que necesita
a largo plazo?

¿Toman en Cuenta las variables macroeconómicas tomadas de la DPI?

¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente y necesario?

¿Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital?

¿Son razonables las políticas para pagar dividendos?

¿Han realizados correctamente sus proyecciones financieras?

¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?

¿Han hecho la prueba del ácido?

PRODUCCIÓN

¿Han determinado el punto de equilibrio, para determinar su productividad?

¿Sus redes LAN se realizó una evaluación de proyectos para su instalación?

¿Son confiables los outsorcingues y la demás vaina?

¿Están en buenas condiciones las instalaciones, el equipo computo en las oficinas?

¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control del inventario?

¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de calidad?

¿Cuenta la empresa con competencias tecnológicas?

¿Su nivel de servicio rebasa el 50% de eficiencia en producción?

¿Producen lo necesario para satisfacer la Demanda Potencial Insatisfecha?


INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO


¿Son expertos en la Investigación de Operaciones para determinar sus variables?

¿Cuenta la empresa con instalaciones para I y D?

Si se usan empresas externas de I y D, ¿tienen éstas costos efectivos?

¿Está bien preparado el personal de I y D de la organización?

¿Están bien asignados los recursos para I y D?

¿Son adecuados los sistemas de cómputo y de administración de información?

¿Es eficaz la comunicación entre I y D y otras unidades de la organización?

¿Son tecnológicamente competitivos los productos presentes?

¿Utilizan la Investigación de Operaciones como herramienta de Investigación?

¿Utilizan la Investigación de Mercado como herramienta de Investigación?


SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMPUTARIZADOS


¿Usan los gerentes de la empresa el sistema de información para tomar decisiones?

¿Existe en la empresa el puesto de gerente de información?

¿Se actualizan con regularidad los datos del sistema de información?

¿Contribuyen todos los gerentes de las áreas funcionales de le empresa?

¿Existen claves eficaces para entrar en el sistema de información de la empresa?

¿Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de información de empresas rivales?

¿Es fácil usar el sistema de información?

¿Los usuarios del sistema de información conocen las ventajas competitivas?

¿Se ofrecen talleres de capacitación de cómputo a los trabajadores?

¿Se mejora constantemente el contenido de información aunque sea relleno?

Identificación de FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Matriz de Evaluación del Factor Interno ( MEFI )

13. Etapa de adecuación para la formulación de estrategias


En ocasiones, la estrategia se define como la "adecuación" que hace la organización entre sus recursos y capacidades internas… y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. La etapa de la adecuación del marco para formular estrategias consta de cinco técnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera:


· La matriz AODF,

· La matriz PEYEA, analisis cruzado del fodad

· La matriz del BCG,

· La matriz IE y: matriz interna y externa

· La matriz de la gran estrategia.

14. La Matriz de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA)


15. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)

16. La Matriz del Boston Consulting Group (BCG)


La matriz del Boston Consulting Group. Este modelo clasifica las UEN conforme a dos factores: Su participación en mercados de relación con los competidores y la Tasa de crecimiento de la industria; cuando los factores se dividen en categorías alta y baja, se originan cuatro cuadrantes representado en las categorías de las unidades o de los productos importantes.

17. Matriz Interna- Externa (IE)


La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático; eso explica por qué las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada división, tanto en la matgriz del BCG como en la IE.


18. Matriz de la Gran Estrategia


Además del a matriz AODF, la matriz PEYEA la matriz del BCG y la matriz IE, la matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas.






19. Etapa de la Decisión


El análisis y la intuición sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la formulación de estrategias. Las técnicas de ajuste que se acaban de explicar revelan estrategias alternativas viables.


Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE)


20. Análisis de costo / beneficio


21. Proceso de Evaluación de Estrategias


Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias implantadas es necesario la revisión, evaluación y control de las mismas. Sabemos que las Organizaciones están inmersas en un medio ambiente externo e interno de transformación continua que por lo general hace que las estrategias tomadas se vuelvan obsoletas.
El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta, comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser así tomar las acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan.



El proceso de Evaluación de Estrategias esta compuesto por 3 pasos:


a.- Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadas


b.- Medición del desempeño organizativo


c.- Realización de acciones correctivas

22. Matriz de Valoración de la Evaluación de Estrategias


23. Papel del consejo de directores



La falta generalizada de participación de los consejos de directores en el proceso de la administración estratégica está cambiando.

24. Conclusiones


La planeación estratégica permite que la organización tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización puede emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino. El proceso de la planeación estratégica es más importante que los documentos resultantes, porque gracias a la participación en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organización. La reevaluación regular de la estrategia ayuda a la gerencia a evitar la complacencia. Los objetivos y las estrategias se deben desarrollar y coordinar en forma consciente y no deben evolucionar simplemente con las decisiones diarias de las operaciones.


Se describieron los instrumentos y conceptos modernos para formular estrategias y se integran en un marco práctico de tres etapas. Los instrumentos como la matriz DOFA, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la MCPE pueden mejorar considerablemente la calidad de las decisiones estratégicas, pero jamás se deben usar para dictar la elección de estrategias.


25. Bibliografía

26. Anexo Sistemas Efectivos de Evaluación

27. Anexo1. Planeación Estratégica y los Recursos Humanos

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